近期，「院長說運營」智庫特別關(guān)注了幾個一線城市舉辦的醫(yī)院運營管理研討班，從研討主題內(nèi)容看，除了官員的政策解讀，其余就是幾家醫(yī)院運營管理部長，就自己醫(yī)院早期階段運營管理實踐分別做了一些案例分享。一是重點學(xué)科前沿技術(shù)突破，新應(yīng)用服務(wù)場景的付諸實施；二是醫(yī)療服務(wù)各個環(huán)節(jié)，是如何保持可持續(xù)發(fā)展的和高質(zhì)量的。

醫(yī)院專業(yè)化運營管理人才儲備不足、缺少運營管理方法論完整性是共同問題

首先，運營管理研討班其主題類同的學(xué)術(shù)分量比較多，沒有一家做運營管理案例分享，談及到是如何將醫(yī)院現(xiàn)有定位的戰(zhàn)略層面天花板往上推，又是怎樣探究資源整合構(gòu)建運營管理這個核心標(biāo)的的，對于運營管理如何扮演好運營管理這個既有學(xué)術(shù)意義更有產(chǎn)業(yè)價值這個復(fù)合型角色缺乏明晰的認(rèn)知。

換句話說，不少醫(yī)院運營管理部負(fù)責(zé)人，并不清楚醫(yī)院運營管理究竟面臨著什么樣的新困境？這不僅僅是學(xué)術(shù)上能夠闡述清楚的問題，問題核心還是運營管理職能定位不準(zhǔn)確、缺乏專業(yè)運營團隊操盤、核心競爭力不明顯等痛點問題。如果醫(yī)院將建立運營管理部的眼光局限在只是完成一個政策要求的任務(wù)，并對運營管理部的重要職能無動于衷，那么醫(yī)院則不會保持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢的領(lǐng)先地位。

其次，運營管理部作為醫(yī)院戰(zhàn)略價值的重要職能部門，其「生產(chǎn)」醫(yī)院價值的核心環(huán)節(jié)，是在借力醫(yī)務(wù)部主管業(yè)務(wù)科室團隊的基礎(chǔ)上，達成資源有效對接，才能保障正常運營的，兩者之間的協(xié)同關(guān)系事實上是密不可分的。從經(jīng)濟學(xué)的視角，具有這樣相互依賴關(guān)系的職能主體為實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益，必然對運營管理的協(xié)同是共性＂需求＂。

也就是說，將運營管理部建構(gòu)成一個共性「需求」，即運營之「眼」和技術(shù)之「手」完美契合（懂運營的人懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)的人也懂運營）的挑戰(zhàn)更極具多樣性。比如，有些醫(yī)院是從一開始成立運營管理部，選擇運營團隊成員時，挑了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)弱的，直接輸在起跑線上，有些醫(yī)院挑選運營團隊這步棋沒走錯，卻缺乏豐富運營經(jīng)驗的操盤手助一臂之力。

顯而易見，運營管理適宜的協(xié)同效果達成，已不再是以往那種簡單的供給－需求的線性關(guān)系，而是從原來業(yè)務(wù)層面的配合進一步演進到協(xié)同共進，并能成為醫(yī)院經(jīng)濟效益價值鏈中不可或缺的組成部分。

運營管理困境一直都在，如何自洽才是關(guān)鍵。

首先，以運營管理走得比較前沿的華西醫(yī)院、武漢中南醫(yī)院為例，這兩家醫(yī)院都具有借鑒臺灣、或美國優(yōu)秀醫(yī)院運營管理部的經(jīng)驗，建立的運營管理部采取了學(xué)術(shù)和產(chǎn)業(yè)折中方式，并設(shè)置有學(xué)科建設(shè)發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)制定實施、研發(fā)效能提升、質(zhì)量和運營穩(wěn)定性、技術(shù)前沿探索、技術(shù)協(xié)同共建等八大職能服務(wù)功能。相較于業(yè)內(nèi)其他醫(yī)院現(xiàn)有的運營管理部，其聚焦現(xiàn)有技術(shù)提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的解決方案也層出不窮，但未能在覆蓋的醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用場景和評估維度上，能夠更真實和量化地反映問題并解決問題，并沒有做到痛點問題的迎刃而解。

其次，從這兩家醫(yī)院介紹運營管理實操經(jīng)驗案例中，就可以看出運營管理部的布局方向，或范式更多表現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面的質(zhì)量改進，痛點針對的也是梳理清楚醫(yī)療服務(wù)流程和環(huán)節(jié)的不足之處，但是這些所謂的「優(yōu)勢」，并不是衡量運營管理成效，更準(zhǔn)確的說是運營管理效率高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)。問題恰恰出在未能在最擅長的技術(shù)層面，找出背后真正的經(jīng)濟效益運營規(guī)則。

從目前大多數(shù)醫(yī)院運營管理方法論完整性角度上來講，解決痛點或短板案例的分散式碎片化不是運營管理方法論的全部，能夠在業(yè)務(wù)流水顯著提高、降低虧損期，真正做到了提升經(jīng)濟效益落地服務(wù)量的３０－５０％，這才是運營管理方法論完整性的全部。

再次，現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院運營管理的走向，既存在著各自的弱點與思考，也影響著醫(yī)院運營管理實操落地的玩法能否有所突破。如果醫(yī)院依然對運營管理具體職能不熱衷，亦或職能確定的不完整，基本上還是在走「前輩們的老路」。那么，能夠引發(fā)追隨、模仿和熱議的又有多少家醫(yī)院，恐怕還需要更長的時間來檢驗。

顯而易見，想要起到更高效的運營管理效果，另辟蹊徑的破局方法就是借助專業(yè)化運營管理輔導(dǎo)與教練團隊來優(yōu)解困境，不失為一個合作的進步。畢竟這是打造了一個所謂的「蛙跳式」策略，該策略最終目標(biāo)都是為了推動運營管理競爭力和創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，需要與專業(yè)化運營管理輔導(dǎo)機構(gòu)合作，才能解決術(shù)業(yè)有專攻的問題。更別指望在短期研討班內(nèi)成為運營管理執(zhí)行落地實操者，那難免要失望。因為醫(yī)院經(jīng)濟效益的整體提高才是運營管理考量的黃金標(biāo)準(zhǔn)。

醫(yī)院供應(yīng)鏈整體效能提升的當(dāng)下，考驗的正是醫(yī)院運營管理能力。

首先，當(dāng)醫(yī)院走過政策支持的規(guī)模供給階段，走過粗放式增長步入精細(xì)化供給階段，進入到以體驗服務(wù)供給的新時期，運營管理就成為推動醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展的核心力量之一。所以說，醫(yī)院對運營管理部的重視和支持是保持經(jīng)濟效益競爭力的的基礎(chǔ)。以此為抓手，營造運營管理職能主體協(xié)同的環(huán)境和機制，實現(xiàn)促進醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)生產(chǎn)要素更優(yōu)配置，從而帶動醫(yī)院生產(chǎn)力的提高，經(jīng)濟效益得以保障，這就是運營管理職能的重要作用。

其次，隨著市場競爭格局越發(fā)激烈、用戶需求越來越高，醫(yī)院在高質(zhì)量低成本的發(fā)展中需要回歸醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)。這就要求醫(yī)院不僅考慮產(chǎn)品體驗層面的提升，更需要立足長線思考，塑造更加扎實的運營管理專業(yè)度。這種專業(yè)度的建立是依靠有效運營實踐而非職能本身，一定是以醫(yī)療服務(wù)能力產(chǎn)品長線差異化的優(yōu)勢為基礎(chǔ)，為需求用戶構(gòu)建一個具備人文愿景，也是文化價值責(zé)任感的品牌拓展空間。

無可置疑，運營管理作為醫(yī)院戰(zhàn)略的重要組成部分，是將基于醫(yī)院打造的業(yè)務(wù)實力和服務(wù)水平，提升醫(yī)院經(jīng)濟運營效率取得進展的一個新階段。醫(yī)院應(yīng)該為運營管理部打造一個充當(dāng)經(jīng)濟效益，且以市場需求為主導(dǎo)環(huán)境的重要角色。前提是運營管理部發(fā)展的過程，并不是醫(yī)院施行「醫(yī)管分治」，即醫(yī)療業(yè)務(wù)與運營管理相分離的做法。

也就是說，醫(yī)務(wù)部主要職能不僅僅是單獨承擔(dān)醫(yī)療業(yè)務(wù)質(zhì)量安全這個責(zé)任，而是要將醫(yī)療服務(wù)活動和行為無處不在的痛點問題，及時回饋于運營管理團隊，有益于運營策略執(zhí)行落地。但從實際運營管理層面來看，醫(yī)務(wù)部的業(yè)務(wù)層面問題很少能夠融入運營管理解決策略的統(tǒng)籌中，由醫(yī)院、醫(yī)務(wù)部和運營管理部施行的「醫(yī)管分治」，導(dǎo)致連接形式的橋梁型組織協(xié)同發(fā)展形式，處于「兩張皮」現(xiàn)狀，這將進一步影響醫(yī)院經(jīng)濟效益未能達成預(yù)期效果。這背后，到底是什么因素造成了這種局面，為什么運營管理提升經(jīng)濟效益后勁不足呢？

「院長說運營」智庫認(rèn)為，如果醫(yī)院將建立運營管理部的眼光局限在只是完成一個政策要求的任務(wù)而已，并對運營管理部的重要職能無動于衷，那么醫(yī)院則不會保持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢的領(lǐng)先地位，這是很多醫(yī)院所缺乏的。為了保持業(yè)務(wù)優(yōu)勢的領(lǐng)先地位，醫(yī)院需要推動運營管理部在戰(zhàn)略執(zhí)行落地策略方面的透明化。最后哪家醫(yī)院能脫穎而出，天花亂墜吹牛都沒用，運營能力才是硬道理。

值得一提的是，現(xiàn)今醫(yī)院面臨運營管理新困境，很多時候是醫(yī)院管理決策者會高看了一年內(nèi)能做的事情，但是會低估十年、二十年長期堅持做運營管理這件事情所帶來的價值和力量。比如湖南一家地級市三甲醫(yī)院運營管理部負(fù)責(zé)人的回答是，現(xiàn)有運營管理部的職能從來就沒做到業(yè)務(wù)與財務(wù)之間協(xié)同融合的事情，卻指望用一個工具來做到，是很荒唐的。因為壓根解決不了醫(yī)院本來就充滿了不平等的底層結(jié)構(gòu)。

從接受的角度來看，院領(lǐng)導(dǎo)卻熱衷于不斷地喂同質(zhì)化信息，即便急切的想要抓住一塊浮木，于是「人人都有麥克風(fēng)」也成為了新一版的套路承諾，而承諾之所以變得廉價，是因為院領(lǐng)導(dǎo)往往不考慮兌現(xiàn)。畢竟，「人人都有麥克風(fēng)」的權(quán)利和義務(wù)是不對等的，大多數(shù)醫(yī)院運營管理困境的真實緣故，在醫(yī)院召開的業(yè)務(wù)運營會議上，運營管理部并不具有輸出能力。更何況，「人人都有麥克風(fēng)」的前提是，職能是會保證運營管理部有麥克風(fēng)，但不保證運營管理部的輸出能力會被院領(lǐng)導(dǎo)聽或看到，機會平等不等同于結(jié)果平等，如果追求結(jié)果的平等，那就會造成效率上的彎曲。

這么多年過去了，沿著時間線梳理下來，眼看著業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟收益困境加劇的鴻溝只會越來越大，但是醫(yī)院運營管理其實都還沒同步傳授和臨床科室協(xié)同共生的技能，所以怎么建立新的體系化運營管理能力才是最重要的。

綜上，如果院領(lǐng)導(dǎo)沒有開放的心態(tài)，一味地強調(diào)運營管理正確的工具和行動未必就能帶來正確的效果?，F(xiàn)實中，院領(lǐng)導(dǎo)很容易寄托于運營管理部有一個切實可行的答案來拯救自己的焦慮，對于運營管理部只為強調(diào)重要性，卻沒有在重新配置資源權(quán)力進步了多少，運營管理部職能發(fā)揮的不怎么順暢，幾乎都是在一種畫地為牢的固化認(rèn)知上反復(fù)重演的橋段。

比如，通過不斷的醫(yī)療服務(wù)能力的突破，探索出一條醫(yī)院運營管理獨具特色的＂１（把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成為易用易理解的運營管理實操功能）＋１（賦能業(yè)務(wù)科室通過日常運營經(jīng)驗成效進行復(fù)盤與總結(jié)）＋Ｘ（醫(yī)療行業(yè)趨勢與進展）＂模式。讓醫(yī)院經(jīng)濟更有效率、更有價值。倘若院領(lǐng)導(dǎo)沒有能力預(yù)判市場需求，很多時候強行預(yù)判還會釀成業(yè)績績效損失。更會將運營管理職能邏輯本末倒置。

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