為什么很多醫(yī)院做不好服務(wù)，因為你所謂的服務(wù)存在幾個嚴重的誤區(qū)

在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，盡管醫(yī)院日常致力于提升服務(wù)質(zhì)量，卻常常面臨患者不滿意和醫(yī)療人員抱怨的兩難境地。這背后的根本問題，在于服務(wù)實施過程中存在幾個顯著誤區(qū)。

為什么很多醫(yī)院天天強調(diào)服務(wù)，結(jié)果卻是患者不買賬，醫(yī)生護士也是滿肚子怨言

確是患者不買賬，醫(yī)生護士更是滿肚子怨言。因為你所謂的服務(wù)存在幾個嚴重的誤區(qū)。

誤區(qū)一：醫(yī)院對醫(yī)療服務(wù)特殊性質(zhì)的認識不足

眾多醫(yī)療機構(gòu)投入大量的資源于環(huán)境和流程管理，如改善就醫(yī)環(huán)境、優(yōu)化排隊系統(tǒng)和增加候診座椅等方面。然而，這些措施僅觸及到基本要求，而并非真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。例如，對于餐館而言，僅提供桌椅和餐具并不構(gòu)成其優(yōu)質(zhì)服務(wù)的核心，同樣，醫(yī)院若僅將注意力集中于此類基礎(chǔ)需求上，便忽視了更為本質(zhì)和關(guān)鍵的服務(wù)要素，從而反映出一種工作上的懈怠和責任逃避?！〖词鼓承┓?wù)已經(jīng)實施，醫(yī)院在如何設(shè)定合理的考核標準方面仍存在困惑，這也是影響服務(wù)效果的關(guān)鍵所在。　醫(yī)院在推進服務(wù)質(zhì)量時，應(yīng)深刻理解醫(yī)療服務(wù)的特殊性，并制定出切實可行的服務(wù)標準及評價體系，以真正提升服務(wù)水平，滿足患者和醫(yī)療人員的期望。

誤區(qū)二：缺乏明確的服務(wù)考核標準

在眾多民營醫(yī)院中，患者滿意度被誤用為服務(wù)質(zhì)量的量化評估指標。醫(yī)院管理層通過制定一系列評分機制，要求醫(yī)生、護士和醫(yī)務(wù)科工作人員督促患者完成填表和打分流程，以得出一個表面高達９０％的滿意率。然而，這種數(shù)字往往缺乏真實反映，令人質(zhì)疑其真實性和價值。問題根源在于，許多醫(yī)院高層對于醫(yī)療服務(wù)的核心目標認識不清，未能明確服務(wù)應(yīng)達成的具體成果，從而無法建立正確的評價體系。

誤區(qū)三：服務(wù)壓力轉(zhuǎn)嫁

眾多醫(yī)院在強調(diào)服務(wù)水平提升時，錯誤地將全部壓力轉(zhuǎn)嫁給護士和護理人員。盡管醫(yī)院頻繁強調(diào)服務(wù)質(zhì)量的重要性，但實際執(zhí)行中，卻僅期望護理人員承擔服務(wù)工作，如要求護士提供微笑服務(wù)，甚至聘請空姐進行培訓，以及規(guī)定定期為患者提供洗頭等個人護理服務(wù)。這導致了護士和護工的不滿情緒積聚，而患者的反饋也并不積極。這種現(xiàn)象揭示了醫(yī)院服務(wù)理念與實際操作之間的斷層，亟需重新審視和調(diào)整服務(wù)管理策略，以更真實地滿足患者的需求和服務(wù)宗旨。在分析醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量時，我們需認識到一個核心問題：病人前往醫(yī)院的主因在于尋醫(yī)問藥，而非追求酒店式的享受。以極端情況為例，向一位在沙漠中渴望了十日的旅人提供面包之前先飲水，其反應(yīng)必然是不滿和急迫。此例說明，服務(wù)負擔不應(yīng)全部加諸護理人員與護工之上。醫(yī)療服務(wù)的核心，必須由具備專業(yè)技能的醫(yī)生來承擔，而護士和護工并無法實現(xiàn)病患所期望的專業(yè)醫(yī)療服務(wù)?！【歪t(yī)療團隊而言，應(yīng)明確各自的分工及合作方式。醫(yī)生的服務(wù)內(nèi)容應(yīng)占整個醫(yī)療服務(wù)的６０％，護士則負責３０％，而護工以及其他行政后勤人員所占比例應(yīng)為１０％。

誤區(qū)四：服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督機制存在問題

針對醫(yī)療機構(gòu)中常見的誤區(qū)，即對服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督機制存在問題，需要深入探討。許多醫(yī)院持續(xù)強調(diào)提高服務(wù)質(zhì)量，然而，患者對此并不買賬，同時醫(yī)護人員也感到不滿。這一現(xiàn)象指出，當前的監(jiān)督機制可能并未正確實施，或存在其他缺陷，導致無法達到預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量改善目標?！≡卺t(yī)療服務(wù)管理領(lǐng)域，一個普遍存在的問題是醫(yī)院管理層的監(jiān)督不當。許多機構(gòu)選擇讓行政院長或醫(yī)務(wù)科主任來監(jiān)管服務(wù)，這通常導致下屬人員的不配合和上層管理的無效性，從而問題無法得到解決或者僅停留在表面形式上。這種困境的根本原因在領(lǐng)導者沒有認識到真正的醫(yī)療服務(wù)是一項高度專業(yè)的活動，其核心執(zhí)行團隊由知識淵博的醫(yī)生和護士組成。當非專業(yè)人士，如院長或醫(yī)務(wù)科，乃至行政人員被賦予監(jiān)管職責時，他們實際上缺乏對醫(yī)療專業(yè)人員進行有效管控的能力。這導致無法提升醫(yī)療服務(wù)意識，因此，必須將醫(yī)療服務(wù)作為醫(yī)院最高負責人的直接工程，僅由握有決策權(quán)的醫(yī)院領(lǐng)導者來監(jiān)督和推動改革。

誤區(qū)五：管理者的半途而廢

進一步探討醫(yī)院服務(wù)強調(diào)與實際成效之間的矛盾時，我們面臨第五個誤區(qū)：半途而廢。這一誤區(qū)揭示了盡管持續(xù)強調(diào)服務(wù)質(zhì)量，最終成果卻未能贏得患者的認同，醫(yī)生和護士也感到不滿。這種情況反映了在推進服務(wù)質(zhì)量改進的過程中，存在著執(zhí)行不徹底和持續(xù)性不足的問題，從而無法實現(xiàn)既定的服務(wù)質(zhì)量目標?！≡趯I(yè)醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，卓越的服務(wù)質(zhì)量能顯著減少對營銷的依賴，并確?；颊邅碓吹姆€(wěn)定。然而，實現(xiàn)這一目標并非易事，過程中不可避免地會遇到各種壓力和挑戰(zhàn)，包括來自醫(yī)療和護理人員的質(zhì)疑。要維持和提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，必須全力以赴，因為一旦松懈，不僅無法達成目標，還可能成為員工間的笑柄。

(文章來源于健康界)